2011-4-13
去年9月，保监会颁布《关于改革完善保险营销员管理体制的意见》以鼓励保险业者寻求创新与突破，今年年初便有财产与人寿保险公司陆续成立专属保险销售公司，以求改变现有的营销模式，突破经营困境。其实早在2004 年,就有寿险公司进行试点，可惜未达预期成效，最终草草收场。在有前车之鉴之下，各界对于专属保险销售公司的成立褒贬不一。有人认为此模式在国外盛行多年，有可能在国内成为主流销售模式；亦有人认为，保险公司不过是将其原有的销售部门转出而已，换汤不换药，恐将重蹈覆辙。专属保险销售公司的出现，不论是否像业者所表示的那样，可以提升专业化与改善社会对保险营销的负面观感，或是如其它一厢情愿的想法，都有待接受市场的考验。笔者在此谨对其中的利弊与可行性进行较为详尽的讨论，以便能够真正了解此模式的功能何在，是否真能有效改善现今保险销售环境不佳的问题。
首先，对于保险公司而言，销售部门分离成为销售公司后，将拥有自己的财务报表，所有盈亏便一目了然，销售公司的管理层为追求更高的利润留成，除增加销售动机外，也必须改善手中资源的运用效率，以降低成本，因此专属保险销售公司可帮险企解决部分代理人问题。再者，对于销售的激励制度与教育训练也将更加灵活，因为销售公司可统合的资源更多。不过权力越大责任也越大，销售公司管理层不光要对业绩与公司财务负责，公司的品牌形象也是直接面对的课题之一。除了享有提升效率的好处外，在销售机构分离后，也会造成部分成本增加，因为系统独立后，财务、信息、管理等都需要额外的人力与物力来配合。
其次，从消费者方面，严格来说，并不会直接感受到模式的改变。因为这种变化的重点是在于供给方的内部结构，外部还是延续由营销员面对消费者的互动模式。至于营销员是属于保险公司还是专属保险销售公司，并不是消费者所关心的层面，消费者在意的还是产品价值与后续服务是否到位，而后台专业的运作能否发挥功效，乃是各家保险公司的问题。因此，消费者要实质受惠的话，还是必须寄望专属保险销售公司能提升旧有模式的各项效率，尤其是在改善销售人员素质与服务质量方面。
专属保险销售公司在学术上称为专属保险代理公司，此制度在国外已经行之多年，在美国不论财产保险或是人寿保险公司，专属保险销售公司都提供了大量的保费来源。不过中国与美国不同的是，现今中国的专属保险销售公司是由保险公司出资发起，直接受原保险公司控制，而美国则是由不属于保险公司的另一方发起，类似加盟店的形式。虽然目前尚不能断定孰优孰劣，但我国的保险公司与专属保险销售公司挂钩较深，是否能改善以前的营销陋习，或是专属销售公司因管理不善而违约时，保险公司能否公正的进行惩处，这些都还有待检验。日本的财产保险市场中的专属保险店，也可被认定是一种专属保险销售公司的模式，但其中多为兼业代理，而且也是由非属于保险公司的个人或法人发起。至于日本的寿险市场，50 年代至今则是以营销员为主，我国也通过台湾地区引进过其营销技术，因此两国的营销员体系相似，不同的是日本市场较为成熟，其营销员职业素质与待遇安排较优于我国。
2004 年，曾有过某一中资寿险公司在重庆与云南进行专属保险公司的试点，在当时也引起了不小的关注，但却以失败告终。根据重庆保险局的报告，主要原因有两点。其一，员工皆来自原销售单位，运作与销售方法未有明显改变，也未能发挥专业形像与效率最大化等优势，导致战略定位模糊，流于形式。其二，为求改善营销员素质与流动率问题，过度强调“员工制”的投入，进而导致成本失控，原有问题也未能有效解决。以上的经验给了我们很好的反思，保险公司与其专属销售公司必须有效的切割，利益与责任分明，才能达到预期的改革目标，否则前面所提到的对保险公司的优势，不过是理论上的结果。再者，将“员工制”与专属保险销售公司挂钩，若目的仅是希望能提高营销员固定薪酬比例，借此降低流动率，笔者就认为并无此必要了。综观美、日与台湾地区等保险事业发展较为成熟的地方，在个人保险营销上，虽然“代理人制”的营销团队仍是主流，但其营销员与公司间是受到相对应的雇佣关系的保障，因此我国改革重点，应该改善的是保险营销员的归属问题，而非在底薪上打转。在营销员与消费者都未达到成熟阶段时，保险公司应当注重培训方面的投入，以维持队伍的专业与稳定，并非单靠提高固定薪酬来解决问题，这如同要给鱼还是要给鱼竿的问题。不过在退休安排与社会保障部分，笔者认为就必须有与内勤相对等的待遇，不可因为营销员浮动的薪资结构，企业主就可轻视这方面的责任。
消费者需要的是具有高度诚信与专业的保险营销员或风险顾问，保险公司则是追求利润最大化，两者并不相违背，因为金融服务业的收入是建立在良好的品牌之上的。现今部分保险公司建立专属保险销售公司，虽然立意良好，但也必须了解自身与市场的需求在哪，许多的因素都环环相扣，成败的问题不光只是头衔与会计帐上的变化。另外，新的监管问题也是有关单位须要注意的层面，目前新成立的专属保险销售公司皆由保险公司出资成立，因此必须杜绝相互包庇与违背善良管理人义务的可能性，不可让专属保险销售公司成为规避责任的防火墙。保险公司应当利用新公司成立的机会，大刀阔斧的改革自己的营销系统，迈向更精致化的经营模式，改变以前那种“数大便是美”的错误观念，大量增员，却快速脱落，高保费规模，但契约质量差，而这些作法是永远无法创造新的经营格局。最后，笔者认为专属保险销售公司的体系建立是一个浩大的工程，须要有人员与制度的改革，不应该轻视它内部的复杂性，更不可以走回短期操作，只看短期利润的老路，否则又将落得昙花一现的下场。
