不久前，被媒体称为保险机构入股医疗机构的“第一案”有了新突破，平安保险（集团）借助其麾下平安信托，以战略投资者的身份与慈铭体检签署了投资合作意向，引发了市场热议。
作为追求价值最大化的市场主体，平安想入股慈铭，自然有财务回报方面的考虑。医疗行业没有明显的生命周期，产品价格弹性弱，无论是从分散投资风险的角度出发，还是从追求投资收益的目标考量，都可称得上是理想的投资渠道之一。而作为平安集团实施战略部署的股权投资平台，平安信托看好慈铭，也少不了战略布局因素。
长久以来，国内的保险企业都有一个美好而迫切的愿望，那就是把商业医疗保险市场做起来、做强大，但直至今日，结果仍不令人满意，这其中一个重要的原因就在于，保险公司在医疗体系中充当的角色只是“遥远”的第三方付款人，难以介入医疗费用的形成过程，基本不能有效地监督卫生服务的必要性和合理性，自然就谈不上控制医疗费用、管理医疗服务。在脱离了管控的道德风险面前，保险公司只能把业务重点集中在定额给付型险种上，不敢多做与实际医疗费用挂钩的补偿型险种。虽然给付型业务管理成本较低，风险相对可控，消费者也易于理解，好卖又好管，但是，这样的保险一方面可能会让消费者面临实际保障不充足的风险，另一方面也限制了保险功能的发挥，这样的医疗保险市场只是一个功能不完全的市场。在购买高度专业化的医疗服务时，面对高度组织化的医疗机构，单个的消费者货比三家、讨价还价的能力大大受限；如果他们拥有医疗保险（无论是社会医疗保险、还是商业医疗保险），这种动力也会大幅削弱。保险机构已经将广大的消费者集合起来，如果能够再进一步借助其集体谈判能力、介入医疗服务管理，不仅有利于自身经营风险的管理，而且可以提升资源使用效率、借此遏制医疗费用和保险价格不断上涨的趋势，从而既有利于医疗保险市场的长期健康发展，又有助于提升消费者福利。可以说，保险业的这一功能是其他行业难以替代的，长久来看，也恰恰是医疗保险业的核心竞争力所在。然而，只销售给付型保险的公司不会具有充足的激励去做这种事。
公平地说，当前中国医疗保险市场的这种产品结构，客观上是源自保险企业的无奈之举。事实上，中国的保险企业从来没有放弃过突破这种局面的努力，而保险战略家们从未放弃过追求与医疗机构进行各种类型的业务合作，也更希望能实现深层次的、与医疗机构的股权渗透和资本融合，以便用可靠的契约安排来代替昂贵而不稳定的、零散的市场谈判，用资本话语权实现其战略目标。平安意图入股慈铭体检，只是其中一例。
但是，总体而言，中国的保险企业在与医疗机构的谈判中仍然处在弱势地位。眼下，医疗资源相对紧缺，医疗机构、特别是以三甲医院为代表的高级别医疗机构并不需要担心“客源”的问题，对谈判成功的“需求”不强烈、至少是不急迫。医疗机构通过与商业保险公司合作，虽然能够获得稳定的客源，但这并不足以成为促使医疗机构让渡其医疗费用话语权的谈判筹码。而另一方面，商业医疗保险市场还十分弱小，整个行业一年的赔付额还不足全国医疗费用的1%。可以说，只有那些具有了稳固的、大规模的客户基础的公司，才有可能吸引合意的医疗机构在谈判桌前驻足。受发展现实所限，目前所能实现的“医”“保”合作往往只能是局部、零星的，谈判经验的可复制性较低，模式推广成本相对高昂；同时，如果保险企业的合作医疗机构数量过少、地理分布过于分散，对潜在的保险客户也形不成足够的吸引力。例如平安和慈铭。作为国内在金融综合经营上走得最远的保险企业，平安所使用的投资策略和手段是否可以方便地推而广之？作为新兴体检行业中迅速成长起来的新锐民营企业，慈铭又是否可以算是具有代表性的医疗机构？答案也许都不是肯定的。
平安牵手慈铭，若此案最终敲定，平安无疑是会多一条有针对性地开发优质中高端客户、同时规避逆选择的有力途径，这可以称得上是“医”“保”合作进程中的一次重要实验，但距离我们设定的战略目标还有相当的距离――“医”“保”合作的目标应该是改变和提升医疗保险服务的层次，重在争取医疗服务管理中的话语权。不过，眼下的这一事件，倒是向我们提出了这样一个问题：既然“医”“保”合作难以在占据医疗卫生行业主导地位的国有大医院那里取得突破，我们是否可以考虑采用以“增量”带动“存量”的渐近式战术，先从侧翼突破，也就是先有合作需求的、新兴的民营和外资医疗机构开始，在积累与医疗机构合作经验的同时，借医疗卫生体制改革的东风，逐步向“体制内”渗透？
2008-05-07
